数字经济时代，中国企业的创新成果不断涌现，许多优秀做法具有一定的世界领先性。在服务于众多中国优秀企业的过程中，有一种强烈的感觉，那就是以企业服务市场为核心的用友：在复杂多变的数字时代，面对不确定的商业环境，能够生存下来、不断创新、赢得未来的企业是有组织韧性的。

什么是组织韧性？即能够适应，能够调整自己的商业模式、业务模式、发展模式等。一个真正有复原力的组织有四个典型特征。

一是组织敏捷。能够快速响应市场，根据客户不断变化的需求进行组织调整。

二是团队赋能。这个时代是一个赋能的时代，只有不断赋能团队，才能更好地适应市场、服务客户。

三是人才发展。这个社会不再只围绕组织发展这一个视角了，还要考虑另外一个视角——人才发展。规模市场饮料改革开放前40年的根本驱动因素，领导力驱动或人才必须是未来的驱动力，而不仅仅是组织模式或商业模式。

四是智慧决策。在国家、社会和企业层面，数据已经成为生产要素，只有有效、充分利用数据的企业才能做出更明智的决策，推动组织发展。

围绕这四个特点，我们会发现人力资源管理的价值也在发生着巨大的变化。人力资源管理需要回归其价值本源——组织能力建设，这是企业生存的根本所在。

当人才、商业环境、技术发生变化了，人力资源管理的职能也会随之改变，主要包括三个方面。

一是员工服务。我们不会把员工当作冷冰冰的资源或数字，而是更关注如何激活他们的运营环境或发展环境，同时关注他们的物理工作环境的舒适性。

二是组织发展。组织必须要有远见卓识和战略目标，这样才能更好地推动人才和组织向前发展。

三是数据智能。当人力资源数据成为企业经营和组织能力建设中的资产和生产要素时，人力资源数字化的核心价值在于数据的业务化和业务的数据化。我们不仅要保证业务运营的数据化，还要保证实际的业务数据更好地反映业务的性质，或者说“业务即系统”原则。

人力资源管理数字化应回归其根源，即组织能力建设。现在的组织能力与最初界定的组织能力有什么本质区别？过去，我们观察一家企业主要是看它是否受到管控型，因为大多数中国企业都有复杂的组织结构。因此，如何实现集团管控、流程驱动、职能导向、技术平台支撑化至关重要。但在数字时代，我们主要关注四个方面。

1.组织进化

围绕组织战略和业务需求，组织应如何发展和持续优化。

一是从管控走向赋能。我们需要从一个受控制的组织发展成为一个有利的组织，如何适应和应对一线市场和客户需求的变化，以及一线客户驱动发展的逻辑。

二是从竞争走向共生。越来越多的组织从竞争关系发展到“你中有我，我中有你”的共生关系。一些企业改变了自己的业务模式，或许看到的是山不是山，看到的是水不是水。出租车司机可能不会想到有一天能与周围的私家车竞争对手。

三是从分工走向协同。内部组织需要从分工协作走向协同共生。对于一个组织来说，最重要的是打破内部管理壁垒，突破外部业务边界。内部管理壁垒是协同的障碍，外部业务边界是商业模式创新的基础。

2.业务导向的机制创新

（1）机制创新：数字化是对业务的重构，机制创新是数字化的支撑

企业要围绕组织目标，探索机制创新。组织的目标是什么？分解组织目标的关键能力是什么？同时，在回答这两个问题的基础上，对企业的现状进行梳理，找出企业的痛点，形成机制创新。

以前，我们都是面对面的，没有数字化的工具让我们沉浸其中，所以我们不能机制创新。随着科技的发展，我们不仅可以在管理制度、业务流程、一些具体交易等方面做更好的支持，还可以实现线上线下的完全同步。以前很多工作员工必须在办公室里才能完成，现在这个机制完全被打破了。

（2）机制创新：员工参与治理结构重塑，赋能一线创造价值的员工

机制创新的变化主要体现在两个方面。

一是以业务和数据驱动人才服务。关于人力资源的数据远远多于关于任何一个企业内部管理领域的数据，而其他领域的数据是周期性的，在某个时间点上会消失。但是，人力资源数据在整个生命周期都有保存，从进入培训到相关的绩效评价，到日常工作，甚至是报销数据。这些数据能成为企业决策的基础吗？人但我们服务于员工，就是更好的服务企业。解决员工关心的问题，就是解决客户关心的问题。

二是以组织能力为目标进行设计。企业能否使用数字化工具来增强一线创造价值的员工或能够听到炮火声音做出决策的人的能力？这需要充分的信息流动，以及公司增强一线价值创造者人才赋能的机制。

以招聘环节为例，有很多高频次发生的问题，例如有没有五险一金等。但人力资源部又必须耐着性子去回答，否则就会影响到雇主品牌，因为我们要吸引人才加入。如何解决这个问题？现在有很多VPA（虚拟助手）工具，比如聊天机器人，可以24小时不带情绪的跟候选人对话，这样候选人的体验就会特别好。

此外，它还可以应用于其他场景。比如，每次社保基数调整或员工绩效评价结果出来，都会有不同的声音和关注点。现在，许多办公场所都将面部人脸识别封锁门禁系统起来，作为防控疫情。我们能否通过动态数据来捕捉员工的情绪变化，然后及时跟踪员工的状态？另一方面，我们能否关注一些关键的时刻，比如当员工进入职场时，他们填写的表格反映了他们的关注焦点，我们能否分析数据，找到提高员工满意度的切入点，或者通过改善员工体验来创造价值？这样的应用，我定义为数据驱动。

以一个投资集团的做法为例，主要包括四个方面。

一是数据驱动型人才规划，把数据放在第一位。

二是敏捷型人才适配。在内部实时的、主动的推送一些新的岗位，而不是被动地发一个通告去找合适的人才。

三是互动式个性化人才培养，在人才培养过程中，让员工沉浸式地参与进来。

四是智能化全方位员工服务，从入职到日常工作，再到日常会议等，通过将移动APP、微信公众号等渠道接入员工服务，实现员工触手可及的自助服务。

（3）机制创新：以组织绩效管理创新引领战略落地与组织能力建设

组织发展最重要的指标是组织绩效。过去，人力资源管理工作主要是在岗位绩效或员工绩效上，往往是在员工的背后做人力资源工作，是在“拿着鞭子抽员工”。我们能否基于企业的战略目标，利用数字化的手段，打造一个涵盖组织、业务单元和人才或者员工三位一体的绩效管理体系。这样既能保证员工队伍的活力，也能保证组织目标不动摇。有一篇很有名的文章《绩效主义毁了索尼》，认为企业考核什么，员工就干什么，但带来的问题是：谁为组织的目标负责？谁为组织的绩效负责？这是一个很大的挑战。

3.人才发展，文化引领

组织发展是一个组织目标或组织视角，组织视角应与人才视角相结合。因此，我们需要从组织和人才发展的角度来看待数字化，重塑人才管理。组织战略、企业战略与组织现状有机结合，形成组织发展目标和人才发展规划。

如何运用数字化手段形成数据赋能应用人才发展视角？以数据驱动为基础，将每个员工的全生命周期数据与人才盘点管理工具相结合，从不同维度匹配组织能力预期。组织能力的期望是绩效，人的能力结构是潜能，通过这两个维度的结合，我们可以描绘出人的能力的不同画像。

4.智能嵌入，数据赋能

人才画像逻辑是用数据或数字来分析过去，洞察未来，而不是简单地对过去的数据进行统计和分析，这是一个质的变化。在缺乏数字化手段的情况下，没有先进的高级分析工具来通过传感器捕获一些员工数据，也没有先进的分析工具来通过大数据捕获员工行为数据。

从人才细分、关联分析、基准分析、价值衡量的角度，以数据分析洞见过去与未来，有几个典型的应用。

第一，人才画像。用外行的话说，系统比我们自己更了解我们的潜力和特性。一个是工作经历。二是价值观标签，通过日常行为可以看出员工与组织价值观的关联度。例如，使用朋友的行为习惯其实就是对顾客的服务。帮助客户解决问题，在客户需求之外创造价值增量等等，都被称为价值观标签。通三是360评价。数字手段可以帮助我们结合日常工作和行为，形成更客观的评价。在过去，领导者对员工的情绪或主观评价并不一定是错误的，但他们可能有偏见。四是历史盘点结果。五是人才标签。比如，这个人有说话的能力，有表达能力，还是有坚定的政治信念？坚定的政治信念可以体现在党龄等关键时间节点上。这些数据可以帮助我们分析人才，最终形成人才画像。

第二，人才发现。有人才画像，很容易人才发现。组织在任何时候都需要关键人才，高层决策者需要核心领域的人员帮助解决具体问题。通过人才画像，我们可以更全面、更主动地洞察适配人才，将业务属性与人才属性相结合。业务属性是我需要什么样的人才，人才属性是我自己的人才是否具备这个能力，我把它定义为企业人才宝藏的宝库。这不是原始技术手段所能做到的，需要借助数字化智能搜索引擎和自然语言处理技术来NLP。

对人力资源管理最重要的帮助是提前预判，能够更好的干预。因此，我们服务了这么多家企业之后，认为在新时期或者数字时代，人力资源管理者首先要定位成组织能力的建设者。围绕组织能力的建设，建立一个T形的能力结构。T的纵轴就是原来常做的事情，也可以称之为职能运营。T的横轴就是数据驱动、业务导向、科技引领、人才优先。

我们不是要成为数据算法的专家，而是要学会用数字算法去指导、驱动工作创新。我们建议从智能人力运营、增强员工服务、激发组织活力的角度，思考数字时代人力资源管理工作的价值。我笼统地把它定义成八个字：赋能员工，激活组织。数字化转型的内涵是：通过赋能每一个创造价值的人才，进而实现激活组织的目标。

在数字化转型过程中，很多企业要从五个方面去转。

一是思维。从业务出发，关注可执行、可贡献、可达成的业务成果，而不是从目前的职能出发。

二是视角。要从组织能力和人才两个视角去思考问题，而不是单纯地从自己手头的事情思考。

三是维度。从智能人力运营、增强员工服务、激发组织活力的角度去思考问题。

四是要素。主要从组织进化、机制创新、人才发展、数据智能四个方面去考虑。

五是价值。一是组织，构建扁平型的响应市场的敏捷组织；二是人才；三是机制；四是文化，能够引领企业持续长久发展，是企业在复杂多变的环境下活下来的一个根本基础；五是体验，员工和管理层的体验都非常重要。