新闻中心

【益昇eHR】数字化只是人力资源管理未来趋势一部分而已!

2022-04-18
浏览次数:
返回列表

微信图片_20220418105538.png

“人力资源数字化”是近年来非常流行的一个概念,一般的逻辑是从人力资源效能出发,根据数字化技术,对不同模块的评价指标体系进行数据化的统计方法,实现对人力资源管理状态的全面感知和提前预判。从数字化到数智化,有很多业内专家提出了很多观点,也有很多实际案例,“人力资源数字化”在行业内掀起了新一轮的技术变革浪潮。


但仅仅只有数字化就够了么?显然还不够,数字化作为一种技术,有其独特的适用场景,成本较高,即使是阿里巴巴、腾讯、华为等企业的人力资源数字化,也仅仅实现了共享职能数字化的部分数字化,架构性、系统性的人力资源案例数字化还不是很成功。


为什么?大多数企业,甚至生产管理和经营活动都没有数字化,如何实现人力资源管理数字化?所以数字化可以是方向,但不一定是所有企业人力资源管理的方向。


那未来的人力资源管理方向是什么?有几个趋势可以关注。

微信图片_20220418105555.jpg

业务需求是人力资源管理第一需求

职能部门既是管理体系的建设者,又是职责履行者。规则和条例由“裁判员”决定、监督和执行,最优实践由“教练员”总结、组织和人才授权,必要时由"“运动员”"亲自提供日常服务。

很多HR却找不准自己的定位,在“管控-赋能-服务”多重角色中迷失了自我。业务需求是人力资源管理的第一要求,在企业实践中,HR的第一要务是响应和满足业务部门提出的组织需求、机制需求、人才需求和文化需求。


三支柱管理架构是人力资源管理满足业务需求的一个例子。在华为,三大支柱是铁三角,BP既是业务伙伴,也是内部客户经理,其主要职责是深入“客户一线”,挖掘客户需求,根据客户需求将资源整合成针对性的解决方案。


业务场景中的人力资源管理问题较为复杂时,BP技术实力不足,就要向后方寻求炮火支持,请求COE给予技术支援。所以COE是领域专家,要运用自己的专业能力,解决企业前端遇到的各种人力资源管理问题,所以COE一定要专业,是内部的专家,能够解决BP的大部分技术难题,让BP服务于业务客户,敢于夸耀,没有后顾之忧。


除应对突发性、临时性任务外,COE要定期优化薪酬、绩效、招聘、培训等管理模块,通过系统化思考提高人力资源管理体系的科学性和有效性,通过模块化、标准化提高人力资源管理的落地性和操作性。


SSC从管理术语看,是共享服务中心,从内部客户视角,是交付经理。当BP认为前线业务人员工资过低、无法就业和无法继续工作时,COE负责市场薪酬水平匹配、薪酬模式优化和升级,并将有限的薪酬资源投资于高效价值领域。其他模块也一样,BP提出业务管理者招聘时,不懂得如何识别人才,COE培训专家要基于管理者自身特点,量身定制,设计识人能力专项提升课程,具体师资联络、培训组织,还是由SSC负责。


事实上,三支柱模式是一种以业务需求为驱动的人力资源管理模式。遗憾的是,很多企业在实施三支柱时,对COE、BP无法落地,共享服务分散各处,最终像“三支柱”一样,毫无价值。


要实现以业务为中心的人力资源管理体系,HR首先要转变观念,俯视业务场景。其次最重要的不是BP队伍的建设,而是COE体系的建设。没有COE的BP注定是一个伪BP。


当然,SSC是有价值的,如果注重SSC似乎提高了人力资源日常工作的效率,但却失去了人力资源管理的整体价值,得不偿失,毕竟先有专业能力,再有客户需求,最后才是交付。


三支柱的模式是没问题的,也是有效的,但很多企业,学着学着就走了样,失去了三支柱的真谛。


因此,我们需要的是一个真正以业务导向人力资源管理体系,而不仅仅是人员的转移和职能的共享,要想做好,我们需要从提高HR的专业水平开始。

微信图片_20220418105647.jpg

新技术提高人力资源管理效率

数字化确定性是一个趋势,因为它改变了管理决策的链条、质量和效率。过去,一线人才将信息反馈给高级别专家或管理者,他们根据自己管理者经验和知识,在有限的合理范围内作出最佳决定,然后反馈给工作人员执行。一些决策链条,不仅影响效率,很多时候由于沟通不畅,造成信息失真,也会导致决策失误。

因此,为了保证组织内部信息的快速流动,提高决策的质量和效率,必须建立管理层,层层落实责任制和责任追究制,缩短决策链条,提高决策效率。


数字化升级带来了两个新的变化:


第一是信息快速流动,通过数字化手段,信息编码、传递、解码的速度大大提高,信息采集的范围越来越广,从显性信息到隐性信息,从组织信息到人才信息,从滞后信息到实时信息,数据采集带来价值。


第二个是深度学习后的智能决策,数据本身没有价值,数据和人工智能背后的数字孪生才是价值。有了数字孪生,我不在你身边,我知道你现在的心理状态、情绪感知、生理状态、能力级别、绩效潜力,也知道你的能力与具体的工作任务相匹配,没有任何能力溢出。另一方面,人工智能直接从海量数据中寻找最佳路径,告诉员工如何在当前的数字场景下,在人才、执行力等方面迈出下一步。


当然,这些数字化人力资源想象,短期内是无法实现的,但必须警惕,即使是极其复杂的脑力活动,比如围棋,也能通过人工智能找到最好的、日常的人力资源管理方法,难道有那么复杂吗?


美团-饿了么配送外卖时,实时判断每一位外卖员的活动轨迹,并根据活动轨迹给出明确的时间考核要求。


路线A,需要10分钟,路线B,需要8分钟,外卖员按照导航,就必须在8分钟之内送达客户。有些外卖员发挥自己的“聪明才智”,寻找“小门”,提高送餐效率,看似是人的主观能动性战胜了数据算法,但不会超过10次,算法就能从外卖小哥的活动轨迹中,继续给出路线C,需要5分钟,继而调整时长考核要求。这就是数据的力量,也是数据的可怕之处。


所有的行业都会被数字化重构,人力资源管理也不例外。平安目前的HRX能够根据业务模式和业务发展路径,确定业务成功的关键控制点,找到动因指标,将关键绩效发生点作为过程指标,并明确界定结果指标,以此推断全企业的绩效管理体系,非常有效。


另外一些企业,基于人工智能提前储备人才,帮助企业建立明确的任职标准,并根据任职标准,建立结构化招聘和甄选体系,自动筛选简历,自动发送职位信息邮件,候选人自行开展职业性格测试、管理风格测试、专业能力测试、情景模拟测试,通过多维度的测评数据,直接匹配最优候选人,不漏项,也不浪费。


薪酬也在向数字化,在海尔之后,管理层通过数字化的方式将人对人的模式固化下来,在生产一线的每一个工人面前,都会有一个小屏幕,实时显示你正在处理的客户订单。你的行为能创造多少价值?你今天创造了多少价值,你得到了多少薪酬回报?你这个星期拿多少薪酬回报?你这个月的薪酬回报是多少?小屏幕,实时展示,即时反馈。


在过去,公共交通行业为了防止司机偷油,根据线路设定正常的行进时间,加班、超标油耗的,也要承担相应的责任。借助数字化手段,所有车辆信息都是实时状态感知,车辆在某一非站点区域停留的时间超过一定时间,调度可以直接关注,车辆四周都有摄像头,无论驾驶员是否在车内,都可以一目了然地看到违章情况,当发生违章时,通讯设置可以直接联系驾驶员提醒。


这些场景只是简单的数字化人力资源应用场景,未来每一个管理模块都会被数字化重构。对于一般的HR来讲,确实工作空间和机会越来越少,不过对于高水平HR来说,这是福音。数字化+人力资源,过去最难的点是数字化,未来最难的是人力资源,真正懂人力资源管理的专家,才能写出最好的数字化模型和算法。


所以,做好人力资源数字化,要靠专业,成为更牛的HR,也要靠专业。

微信图片_20220418105726.jpg

人力资源管理要真正创造价值

人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、人力资本管理、人力资源服务化-产品化-产业化,这些专业名词大多数HR都能蹦出几个,战略导向的人力资源管理体系已成为老生常谈,可是又有多少家企业敢拍着胸口说,自己的人力资源管理体系已经足够战略导向了呢?战略导向不应该成为一句口号,而应成为实打实的人力资源管理措施。

人力资源管理如何体现战略导向?我觉得要从两个方面入手,首先要真正把人力资源管理的地位提升到企业战略的地位,人力资源投入优先于业务投入,人力资本的增值优先于财务资本的增值。其次,要构建基于战略导向的人力资源管理体系。


过去,我们从管理的角度对管理模块和系统进行了细化和完善,今后,我们应该摒弃专业偏见和认知偏差,回归战略原点,重构人力资源管理体系。


第一步,把战略责任压实,把战略目标层层压实,落实到组织岗位和职责、人才队伍建设和文化建设层面。


第二步,明确实现战略目标配套的组织能力,在组织段,构建组织能力,在个人端,依据组织能力地图培养和开发个人能力,实现“人图匹配”。把价值观做实,通过行为锚定,实现情绪感染和社会认同。


第三步,目标分解,目标就是指挥棒,在正确的方向上,消耗最小的精力,直取胜利,做好组织绩效、个人绩效和价值观考核,才能实现目标最大价值。


最后,资源要跟上,物质的、精神的、发展的、关注度,建立多维的回报机制,告诉员工,好好干吧,干成了,这些都是你的。


搜索

本站访客:121