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【人力资源管理变革】国有企业人力资源管理数字化转型的思考!
2022-05-26
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返回列表推进国企人力资源管理数字化转型是客观发展环境下的需要，更是解决国企人力资源管理中存在问题的良好契机。
人力资源管理数字化转型的特征是多角色嵌合式开发，跨越式开发和多场景下交互式开发，而与中小型企业相比，国有企业拥有数字化转型的资金，人才，产业链，数据和基础设施优势。
国企应建立数据基础、提高数字化分析能力、切入人力资源各个场景、储备数字化人才。与此同时，不断加强干部队伍数字化转型意识，围绕用户体验提高敏捷思维，促进人力资源管理由信息化向数字化、由数字化向智能化转型。
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国有企业人力资源管理
数字化转型的必要性分析
存在的问题.
国有企业人力资源管理经过不断的发展，仍然存在一些问题。
在绩效管理方面，国有企业量化绩效指标偏少，考核结果没有得到充分的利用，绩效考核方式不合理；
从薪酬管理上看，国有企业对薪酬进行了较小的调整，几乎没有降薪现象，但随着人才成本越来越高，国有企业需降本增效。
在激励机制方面，国有企业的激励机制难以满足高端人才的需求，客观上抑制了人才的积极性、主动性和创造性。
转型的必要性.
数字化转型导致企业组织结构，员工工作方式发生了变化，薪酬理念更加多元化与个性化，重塑了企业需要的技能与胜任力。
因此，国有企业须要把握好人力资源与技术发展的平衡，不是单纯地考虑技术取代人力的问题。
人力资源是企业发展的重要资源保障，承担的不仅仅是招聘、培训开发、绩效考核等工作，更需要帮助企业创建数字化组织，提升核心竞争力。在企业整体实现数字化转型时，人力资源数字化转型是其中的重要环节。
转型的意义.
国有企业通过人力资源数字化转型，有助于实现企业自身的高质量发展。
通过数据化思维模式的组织和建设，可以加强数据决策意识，提高数据决策能力，可以更加精准地衡量人力资本，提升人力资源效能。
进一步精准地做到人与岗匹配、人与组织匹配，构建胜任素质评价指标体系，创新人才培养机制，构建具有竞争力的人才梯队，做到人尽其才。
数字化转型可以提高生产效率、促进人力资源向业务伙伴角色的转变、使人力资源符合企业经营战略，从而实现企业战略价值。
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国有企业人力资源管理
数字化转型的特点
嵌合式发展 .
数字化转型不仅是高层管理人员的事情，更需要人力资源部门、业务部门、全体员工等多方面的参与和支持，运用多重视角去解决人力资源管理的问题。让人力资源数据与业务数据相结合，人力资源战略与企业经营战略相匹配，通过多角色的嵌合式发展，从整体布局国企人力资源管理数字化转型。
跨越式发展.
按照一般发展规律，人力资源管理数字化转型需要经过三个阶段：信息化、数字化、智能化。
目前，大部分的国有企业处于企业信息化1.0阶段。但受主客观环境影响，一些企业数字化转型更注重终极目标，由循序渐进向一步到位转变，并通过持续技术创新与平台应用助力实现了跨越式发展。
交互式发展.
人力资源数字化转型强调多场景的相互链接和渗透，各应用场景相互交叠，又各有其特点。人才画像作为人才标准贯穿于各个应用场景中，能够起到很好的指引作用。场景包括人才盘点与发展、人才吸引与招聘、绩效管理、组织效能与员工敬业、共享服务与员工体验等等。同时，工具、数据和平台的相互配合，业务和管理相互融合，共同助力交互式发展。
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国有企业人力资源管理
数字化转型的措施
搭建数据基础，加强数字化分析能力 .
数据是数字化转型的基础。高层管理人员、人力资源部、各业务部门都应参与设计与人力资源相关的业务指标，从中识别出企业核心的人才管理指标、经营指标等作为分析依据，打通人才数据、业务数据、财务数据，以及人力资源各个板块的数据壁垒，实现数据融合。同时，应当制定相应的数据管理办法，严格按照国家和地区标准，为数字化转型提供制度依据。
构建企业的数字化分析能力。借鉴工业生产企业模式，建立“人力资源看板”，将组织设计和识别的指标数据实时显示，并且不断更新，让数据产生价值，为企业生产、经营、管理、决策服务。
通过描述性分析、预测与指导分析，及时掌握数据的变化趋势，实现及时干预，充分发挥了人力资源数据的价值，赋能组织实现战略目标，最终实现企业战略与数据驱动的人才战略高度一致。
切入数据场景，提高数字化应用能力.
在规划管理场景的切入：建立人力资源规划的框架，涵盖人才需求预测、人才供给预测、外部环境因素、人才来源等多个方面，将需求与供给的差距进行合理的分析，综合考虑企业预算、劳动力市场的变化、相关法律政策、市场经济环境等因素，拓展人才来源的渠道，最终提出人力资源规划的综合性方案。
在绩效管理场景的切入：将绩效系统与业务系统打通，建立绩效执行过程中的反馈机制，进而将目标与日常工作计划相结合。数字化转型在绩效管理中主要有三项作用：
一是数据中枢，将绩效指标更加量化；
二是通过改进工作方式激发变革的产生；
三是通过数字化特性为全面绩效管理的落地提供机会。
在薪酬管理场景的切入：企业要利用数字化更好地计算薪酬福利的投入产出比，主要参考三个维度：
一是将薪酬福利成本与业务产出相比较，确保是否做到“把钱花在刀刃上”；
二是实现绩效奖金的差异化分布，是否具有公平性、竞争性；
三是比较员工感知，即投入是否达到了设想中的效果——提高了员工的敬业度、忠诚度、满意度。
建立人才画像，推进数字化人才管理.
面向过去的人才画像以提炼群体特征为目的，仅需要少量的数据就能进行描述性统计分析，预测力不强，应用范围一般。而未来的数字化人才画像则以预测人群特定结果为目的，通过推断统计、人工智能算法对人才的能力、行为、经历、绩效等多方面信息进行分析，预测力较强，应用范围广，并且需要定期更新。
企业通过建立自己的数字化人才画像，对企业的全部人才进行调研测评，组建数字化人才库和全行人才梯队地图，更好地打造人才全生命周期的管理体系，通过人才融合引领业务与数字融合。
一方面，积极储备数字化人才，由总部提供学习培训资源，提升人才库成员的数字化能力，鼓励人才优化创新行业科技应用；另一方面，由公司提供多种机会，帮助业务类与科技类人才进行交流碰撞，将实际业务与数字化相融合，打造人才培养的“生态圈”，打破各条线的人才壁垒，突破外部业务边界，形成多方融合的数字化人才生态。
数字化转型是基于企业信息化基础上的全方位迭代创新，需要精通管理、业务、技术的人才引领，也需要复合型人才落地.
