所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为实现组织目标而参与的绩效规划、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标改进的持续循环过程。

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理系统（Performance Management System）就是管理组织和员工绩效的系统。系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台。

绩效管理的方法有很多种，常用的管理模型有MBO、KPI、OKR、360、BSC等。

这些方法都有自己的特点，企业需要根据自己的发展阶段和管理需求选择最合适的绩效管理工具，所以绩效管理系统需要具备多种管理工具的能力。

目标管理（management by objective，MBO）最早是由管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）提出的。

在制定组织目标时，各级管理人员必须有效地将其分解为每个部门和每个岗位的子目标。

目标管理强调的是通过目标任务来管理组织，要求目标必须清晰可分解，特点组要有四个：

1、具备明确的目标（SMART原则）

2、各层级参与决策（上下共同参与）

3、规定出具体时限

4、反馈目标的结果

关键绩效指标（key performance indicator，KPI）,通常用来衡量不同部门或者岗位人员绩效表现的量化指标，是组织实现战略目标需要关键要素的量化和提取。

重点在于对关键要素的抽样、量化、计算。

目标与关键成果法（objectives and key results，OKR），创始人是英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫。

它有两个主要特点，一是每个岗位都有明确的重心工作，而不是大量的KPI。二是注重绩效透明和沟通，避免过程偏差。

OKR广泛应用于互联网企业，能够更好地适应企业快速变化的业务需求。

与KPI绩效管理模式相比，OKR的指标通常少于KPI，最大的区别在于KPI指标一般从企业战略顶层开始，从上至下制定任务指标，而OKR则从下至上或同时开始制定。

360度评估（360°feedback），最早也是由英特尔公司提出并实施的。

它是将员工的直接上级、直接下级、关联方、顾客和员工本人对其各方面绩效的评价。

采用参与性办法，360度评估的优点是更加重视对内部和外部客户的服务，并提高本组织的运行效率。

对员工的能力和素质进行更全面的考核，让员工的参与感更强，才能提高考核的全面性和公正性。

缺点是考核的成本较高；若管理不善，打分容易流于形式。

平衡计分卡（the balanced scorecards，BSC），是由美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿共同创建的。

BSC共有四个指标，分别是财务、客户、内部经营过程、学习与成长。

平衡计分卡主要用于组织目标或管理层绩效管理，与其他绩效管理功能相比，它可以调动员工的积极性，并将员工的工作与部门目标联系起来。

员工需要从企业的角度看待自己的工作成果，变被动为主动，让员工充分参与。

企业绩效管理方法确定后，如何使管理方法有效发挥作用，还需要有效的绩效管理业务流程。

通常绩效管理流程分为4个步骤，分别是绩效计划、跟踪辅导、绩效考核、结果应用。

绩效管理流程

绩效计划，是各级根据公司的目标确定自己的工作计划，并不断进行线上线下沟通，达成协议，形成最终计划方案的过程。

绩效辅导，它是在一定的考核周期内，对目标进行衡量和跟踪，分析目标的实现情况，制定改善方案或修改目标的行动。

绩效考核，在考核周期内，完成目标绩效考核后，企业还将根据员工考核等级排名和考核反馈工作。

结果应用，是根据考核结果，进行相应的奖惩，比如调薪调级，生成绩效画像等。

以某大型集团企业为例，其绩效管理工作会贯穿全年，并分成计划、追踪、总结、应用四个阶段工作，需要全集团人员参与。

年初集团战略企划部门确认各个子公司、部门的年度目标，并下达到各层级组织。

在组织层面，集团自上而下地制定了各个层级的年度KPI。

在员工层面，COE启动从总经理到基层员工的绩效计划，逐步执行KPI任务分解。

每月由企业员工进行月度汇报，各级直线领导对员工的工作进展情况进行点评，形成月度追踪报告。

指导下属根据实际情况，提高工作能力，及时调整员工的目标计划，以适应不断变化的市场。

年底，人力部门根据月度工作成绩和最终协议，启动全集团的绩效总结工作，各部门负责人进行排名总结，完成年度考核工作。

每年业绩排名前5%的员工，可按绩效管理要求启动涨薪流程，连续两年业绩排名前5%的员工可启动晋升流程。

这些企业的绩效管理工作是在公司管理层、绩效HR、直线领导、员工和企划部门管理员的参与下，全年进行的。

企业需要通过绩效管理系统，有效提升管理效能，从而提高企业竞争力。